FrankSazamaWas bedeutet eigentlich „Capability Development“ in einer agilen Organisation?
Ich erinnere mich gut an meine erste spontane Assoziation: Mitarbeiterjahresgespräch.
Ein Termin pro Jahr. Rückblickend. Formalisiert. Und oft weit weg von dem, was Teams und Individuen wirklich brauchen.
Heute weiß ich:
Das reicht nicht.
Nicht in dynamischen Systemen.
Nicht, wenn der Kontext sich ständig ändert.
Nicht, wenn wir Lernen nicht rückwärtsgewandt, sondern zukunftsorientiert gestalten wollen.
Warum klassische Entwicklungsgespräche in der Komplexität scheitern
Wenn wir Entwicklung auf eine jährliche Rückschau reduzieren, übersehen wir drei entscheidende Punkte:
- Der Kontext ändert sich ständig – was gestern hilfreich war, ist morgen vielleicht irrelevant.
- Probleme und Lösungen treten im Paar auf – und zwar oft in Echtzeit.
- Nachhaltiges Lernen braucht Frequenz – nicht Formalität.
Mein Aha-Moment war:
📌 Lernen ist keine Phase. Es ist ein kontinuierlicher Prozess.
Und dieser Prozess braucht Raum – zum Beobachten, Reflektieren, Experimentieren und Integrieren.
Retrospektiven als Lernsysteme: Capability-Entwicklung im Takt
Deshalb war mein erster Impuls:
➡️ Warum nutzen wir nicht unsere bestehenden Retrospektiven als Ort für gezieltes Capability Development?
In jeder zweiten Iteration könnte der Fokus liegen auf:
- sozialen & zwischenmenschlichen Fähigkeiten (Team, Feedback, Konflikte)
- technischen Fähigkeiten (Architektur, Testing, TDD, Clean Code)
- oder systemischen Fragestellungen (Abhängigkeiten, Organisation, Qualität)
Die Verantwortung?
Liegt bei den Scrum Mastern – sie sind die Hüter:innen des Lernens im System.
Und Retrospektiven das Betriebssystem für Entwicklung.
Methoden für systematisches Capability Learning
Drei Methoden möchte ich besonders hervorheben:
1. Improvement Kata
Aus dem Lean-Kontext übernommen, in der agilen Welt extrem wirksam:
- Zielbild definieren („Was soll erreicht werden?“)
- Aktuellen Zustand analysieren
- Nächstes Zwischenziel formulieren
- Kleine Experimente ableiten
- Lernen durch Reflektion
Die Stärke liegt in der Kürze der Zyklen – ähnlich wie bei Sprints, aber fokussiert auf Lernen statt Liefern.
2. Gemba Walks
„Gehe dahin, wo die Arbeit passiert.“
Aber: Beobachten – nicht eingreifen.
Im Team. Mit System. Mit Fragen, nicht Antworten:
- Was passiert gerade?
- Was sollte passieren?
- Wo entstehen Abweichungen?
- Wer ist beteiligt?
Ziel: Verstehen vor Verändern. Erst später kommen Lösungen ins Spiel – gemeinsam mit denen, die betroffen sind.
3. Root-Cause-Analyse: 5 Why & Current Reality Tree
Wenn es wirklich hakt, reicht ein „Warum?“ nicht. Manchmal braucht es fünf.
Oder ein systemisches Bild – denn oft gibt es mehr als eine Ursache.
Die „5 Why“-Methode funktioniert gut bei linearen Problemen.
Für komplexe Zusammenhänge empfehle ich den Current Reality Tree:
➡️ Mehrere Ursachen
➡️ Ursache-Wirkung-Zusammenhänge
➡️ Systemisches Gesamtbild
Das schafft nicht nur Lösungen, sondern Verständnis für das System.
Fazit: Lernen ist eine gemeinsame Aufgabe – nicht delegierbar
Capability Development funktioniert nicht auf Zuruf.
Es braucht:
- Raum im Prozess
- Verantwortung im Team
- Methoden für systemisches Lernen
- Eine Führung, die Lernen ermöglicht statt bewertet
Meine Einladung:
Nutzt eure Retrospektiven, eure Routinen, eure Neugier –
und macht aus Feedback echte Entwicklung. Nicht einmal im Jahr. Sondern kontinuierlich.