FrankSazama- Geschäftsmodell
Der Lead-Kunde betreibt aktuell den Plant Watcher als MVP mit bereits installierter Sensorik. Damit wird der Top-Fehler seiner Anlage für ihn hinreichend genau erkannt. Aktuelle Erkenntnisse aus dem Technikpfad zeigen, dass mittels zusätzlicher Sensorik die Erkennungswahrscheinlichkeit weiter erhöht werden kann. Zusätzliche Sensorik ist auch notwendig, um weitere Fehler sicher zu erkennen.
Sowohl SenseMeTec als auch der Lead-Kunde haben das Interesse, den Plant Watcher in diese Richtung weiterzuentwickeln. Vorher muss jedoch aus Sicht SenseMeTec ein tragfähiges Geschäftsmodell entwickelt werden. Der aktuelle Verkauf der Softwarelizenzen (Geschäftsmodell 1) ist für SenseMeTec nicht tragfähig.
Um mehr Funktionen des Plant Watchers nutzen zu können, ist ein erster Vorschlag (Geschäftsmodell 1a), dass der Lead-Kunde neben den Lizenzen auch die zusätzliche Sensorik kauft. Da SenseMeTec einen Teil dieser Sensorik aber teuer zukaufen muss, ist dem Kunden der Preis der Sensorik zu hoch. Außerdem sieht er die Tatsache kritisch, dass SenseMeTec die komplette Sensorik nicht aus einer Hand liefern kann, sondern auf Sensorik anderer Hersteller angewiesen ist.
Ein weiterer Vorschlag (Geschäftsmodell 1b) wird diskutiert, die Fremdsensorik schrittweise durch Sensorik, die bei SenseMeTec noch zu entwickeln ist, zu ersetzen. Das könnte mittel- bis langfristig die Sensorik-Kosten für den Lead-Kunden senken und den Deckungsbeitrag für SenseMeTec erhöhen.
Nach weiteren Diskussionen mit dem Lead-Kunden stellt die Anschaffung der zusätzlichen Sensorik eine größere Investition für ihn dar. Diese will er nur tätigen, wenn er langfristig vom Nutzen der Analyse überzeugt ist. Der Nutzen ist für ihn aber nur gegeben, wenn der Plant Watcher innovativ bleibt und mit der schnellen Fortentwicklung im Bereich Analytics und insbesondere Cyber Security Schritt hält. Diesen kontinuierlichen Pflege- und Wartungsaufwand will er nicht vollumfänglich leisten, da dieser nicht zu seinem Kerngeschäft gehört und er den zusätzlichen Aufwand nur schwer kalkulieren und damit verlässlich planen kann.
In einem iterativen agilen Vorgehen entwirft das Business-Model Team ein Modell, in dem der Kunde einen zusätzlichen Service-Vertrag mit SenseMeTec abschließt (Geschäftsmodell 2). Dieses enthält eine jährliche Wartungspauschale, die alle Unkosten von SenseMeTec abdeckt (siehe Abbildung 1)
SenseMeTec übernimmt dabei nur die Wartung der Sensorik beim Kunden, führt in Abstimmung mit dem Kunden regelmäßige Updates der Analytic-Software durch, steht für Supportanfragen bereit und empfiehlt dem Kunden zusätzliche Sensorik, um neue Fehler zu erkennen und mit dem technischen Fortschritt mitzuhalten.
In Planspielen wird dieses Modell mit dem Leadkunden und weiteren, bisher noch nicht involvierten, Bestandskunden von SenseMeTec durchgespielt.
Der Leadkunde fühlt sich immer noch zu sehr an die Investitionen des Plant Watchers (Sensoriken, Netzwerkwerkinfrastruktur, IPCs) gebunden, die er zusätzlich in sein Asset-Management System integrieren muss. Es gibt offene Problemstellungen: Was ist, wenn SensMeTec ihm im Rahmen der Wartung die Neuanschaffung oder den Austausch von Sensorik empfiehlt, er aber aus Kostengesichtspunkten nicht bereit ist, in diesem Moment diese Investition zu tätigen oder die Sensorik bei SensMeTec nicht verfügbar ist und er diese bei einem Drittanbieter einkaufen muss. Das führt ggf. wieder zu technischen Interoperabilitäts-Problemen, wo sich SensMeTec womöglich dann aus der Wartung herauswindet. Die Verzahnung mit SensMeTec ist ihm hier zu eng. Die komplette Plant Watcher-Technik steht „orthogonal“ zu seinen Core-Assets und er möchte dafür einen klar kalkulierbaren Kostensockel mit wenig Risiken.
Einige andere Bestandskunden gaben allerdings positiveres Feedback zu diesem Modell, so dass im weiteren Verlauf dies auch im Geschäft von SensMeTec Beachtung finden könnte.
Abbildung 1
Das Feedback des Leadkunden bringt das Business Team dazu im nächsten Schritt über ein „Equipment-as-a-Service“-Modell (EaaS) nachzudenken (Geschäftsmodell 3). In diesem Fall werden die Assets der Plant Watcher-Anlage einzeln im System des Kunden gar nicht verwaltet, sondern verbleiben im Eigentum von SenseMeTec. SenseMeTec ist für den kompletten LifeCycle des Plant Watchers (Installation, Inbetriebnahme, Wartung, Entsorgung) an allen Standorten des Kunden selbst verantwortlich. Der Kunde braucht sich somit, um Wartung und Innovation des Plant Watchers nicht mehr zu kümmern. Er profitiert immer von den neuesten Entwicklungen.
Für SenseMeTec bedeutet dieses Modell eine engere Kundenbindung aber auch die zwingende Notwendigkeit, die komplette Plant Watcher-Technik und das Know-how in den eigenen Händen zu halten, da SenseMeTec nun für Integration und Interoperabilitäts-Probleme selbst verantwortlich ist. Ein großer Vorteil ist in diesem Modell die bessere technische Skalierbarkeit von Lösungen, zugeschnitten auf verschiedenste Kundenbedürfnisse und -anlagengrößen.
Das neue EaaS-Modell beinhaltet eine Pay-per-Use-Komponente – ein Kunde zahlt nur, wenn er den Plant Watcher aktiviert. Er kann so z. B. Kosten sparen, wenn die Anlage einmal nicht produziert. Im Weiteren gibt es flexibel durch den Kunden zubuchbare Pakete (bestehend aus Hardware und Software), die den Plant Watcher um Funktionen erweitert, die der Kunde vor Kauf zunächst kostenfrei ausprobieren kann. Im Falle der Vermeidung eines Anlagenausfalls und damit der Vermeidung erheblichen Ausfallkosten wird als dritte Komponente im Modell noch ein Bonus vereinbart, der in einem solchen Fall an SenseMeTec gezahlt wird.
Abbildung 2
Das Business-Model Team hat mit dem Lead-Kunden ein für beide Seiten tragfähiges Geschäftsmodell gefunden. Zusammen mit dem Lead-Kunden entscheidet sich der Entwicklungsverbund Plant Watcher dem Geschäftsmodell 3 (EaaS) zu folgen.
Die anderen Geschäftsmodelle 1 und 2 sind jedoch für andere Kunden attraktiv und das Business Model Team entscheidet sich, diese mit anderen Kunden weiterzuentwickeln. Es koppelt sich nachfolgend vom Entwicklungsverbund Plant Watcher wieder ab.
- Geschäftsmodell 1 Verkauf von Software-Lizenzen Für SenseMeTec nicht tragfähig
- Geschäftsmodell 1a/1b Verkauf von Lizenzen und Sensorik Für Lead-Kunden zu teuer und zu riskant
- Geschäftsmodell 2 Verkauf von Lizenzen, Sensorik und Wartung Immer noch zu hoher Invest für Lead-Kunden
- Geschäftsmodell 3 Verkauf der Service-Leistung
Plant Watcher als EaaS passt für SenseMeTec und Lead-Kunden
- Technik
Anforderungen für die eigene Sensor-Entwicklung
Da sich die Funktionalität des Plant Watchers bis hierher ausschließlich auf die Erkennung des Top-Fehlers konzentrierte, entscheidet das Kern-Team nun, schrittweise auch die weiteren Software-Funktionen des Plant Watchers umzusetzen. Dazu gehören die Lokalisierung des Top-Fehlers sowie die weitere Vorhersage und Lokalisierung der Top2/3/4-Fehler. Dazu werden die Backlogs der beiden Software-Teams entsprechend befüllt.
Aus den erprobten Geschäftsmodellen des neues Business-Model Teams ergeben sich klare Vorgaben für den weiteren Verlauf der technischen Entwicklung. Die Fremdsensorik kann nur zu Erkenntniszwecken zeitlich begrenzt beim Zielkunden eingesetzt werden. Der Plant Watcher muss aus einem „Guss“ sein, Interoperabilitätsprobleme darf es nur in geringem Maße geben. Da im gewählten EaaS-Modell für den Lead-Kunden die Verantwortung für den LifeCycle des Plant Watchers komplett bei SenseMeTec liegt, ist es zwingend erforderlich, das komplette Knowhow zu allen Komponenten des PlantWatchers im eigenen Hause zu haben.
Als wichtigstes Instrument, dies zu erreichen, wird die komplette Eigenentwicklung aller Komponenten (Sensorik, Analytics-Software) gesehen. Ziel ist es, die vertikale Entwicklungshoheit also der Durchstich bis in die Sensorik zu ermöglichen. Dazu bedarf es wahrscheinlich eines weiteren Entwicklungsteams zur Entwicklung von physikalischer Sensorik, Elektronik bzw. Elektromechanik und Mechanik.
- Organisation
Keine Änderungen in den einzelnen Teams
Kern-Team:
- keine Änderungen in der Zusammenstellung
- keine Änderungen in der Verantwortung
Zwei Software-Teams (jeweils):
- keine Änderungen in der Zusammenstellung
- keine Änderungen in der Verantwortung
Business-Model Team:
- keine Änderungen in der Zusammenstellung
- keine Änderungen in der Verantwortung
- Agile Aspekte (Erkenntnisse)
Abschied aus dem Entwicklungsverbund
Flexible Bindungen bedingen die Fähigkeit des Aufnehmens, des Integrierens ebenso wie die des Loslassens. Im aktuellen Stadium des Entwicklungsverbundes PlantWatcher zeichnet sich der Abschied eines Teams ab. Die Suche nach einem neuen Business-Modell ist abgeschlossen, die entsprechenden Fähigkeiten werden in diesem Kontext vorerst nicht benötigt, eine enge und synchronisierte Zusammenarbeit auf ein gemeinsames Ziel hin ist daher nicht notwendig.
In einer letzten, gemeinsamen Retrospektive wird nicht nur die Zusammenarbeit im Verbund, sondern zwei Aspekte mit besonderer Intensität betrachtet 1) der Prozess der Integration eines gesamten Teams in einen bestehenden Entwicklungsverbund und 2) die Ausgliederung eines Teams. Wichtigstes Ziel einer Ausgliederung ist es das bestehende know how, das bestehende Verständnis über Lösungen und die damit verbundenen Erkenntnisse zu sichern. Die gewählte Vorgehensweise folgt einem Muster, das bei der Klärung von Anforderungen oder Stakeholder Erwartungen in der Produktentwicklung zur Anwendung kommt und den Teams somit vertraut ist. Das Business-Model Team verändert dazu seine Perspektive hin zu einem internen Stakeholder bei SenseMeTec. Das Ziel ist es im Rahmen einer Analyse oder eines Refinements mit dem verkleinerten Entwicklungsverbund ein gemeinsames Verständnis zum zukünftigen Business-Modell über Erwartungen, Interpretationen, Meinungen, Erfahrungen, usw. zu gewinnen und diese in geeigneter Art zu dokumentieren. Die Art und Weise der Dokumentation wird durch den verbleibenden Entwicklungsverbund festgelegt, denn diese Personen bauen ihre zukünftige Wertschöpfung darauf auf. Sicher werden erste Ziele, mögliche Ergebnisse oder ganze Ketten von Ergebnissen und daraus ggf. notwendige Handlungen, techn. und personelle Ressourcen und auch Kompetenzen abgeleitet und das Business-Modell umzusetzen.
Diese übergreifenden Erkenntnisse zur Integration (Beschreibung der Vorgehensweise siehe „Agile Aspekte“ im Abschnitt „Haben wir immer noch das richtige Geschäftsmodell“) und Ausgliederung sind nicht nur wertvoll für die Zukunft des PlantWatcher, sondern auch für das Business-Model Team (welches ja bestehen bleibt) selbst und andere Teilbereiche des Unternehmens. Es wird die Zukunft des Business-Modell Teams erleichtern, um wie vorgesehen auch in anderen Teilen des Unternehmens schnell und mit konstanter Leistung tätig sein zu können.
In regelmäßigen Abständen präsentiert der Entwicklungsverbund seine Ergebnisse, die einen Einfluss auf das Business-Modell haben können. Das Business-Model-Team kann daraufhin die Wirkungsweise des Business-Modells regelmäßig beobachten und analysieren.
Die Vorgehensweise des An- und Abdockens eines Teams ist eine Grundfertigkeit, um agiler als Unternehmen agieren zu können. Wesentliche Grundvoraussetzung dafür ist die weitgehende Unabhängigkeit agiler Teams jeglicher Domäne.
Die Maximierung der Wertschöpfung im Unternehmen wird durch die Reife dieser Grundfertigkeit verbessert, d. h. Teams sollten immer da eingesetzt werden, wo sie den größten Beitrag im Unternehmen leisten können.
Fazit:
Wegweisende Entscheidungen wurden getroffen
Das gewählte Geschäftsmodell (Modell 3) der kompletten „Bereitstellung und Vermietung“ des Plant Watchers erlaubt weiterhin die Kooperation mit dem Lead-Kunden. Zusätzlich bildet es die Basis, um auch andere (kleinere) Geschäftsmodelle abzubilden und somit auch andere Bestandskunden zu bedienen.
Das neue Modell hält jedoch auch neue Herausforderungen für Technik und Organisation bereit.