High Performance Teams in der Embedded Software-Entwicklung – Meine Reise durch Lernen, Stolpern und Wachsen

Wenn ich heute über High Performance Teams spreche, tue ich das nicht als jemand, der immer die perfekten Antworten hatte. Ich bin selbst durch viele Prozesse gegangen, habe Teams begleitet, Scheitern erlebt und immer wieder neue Perspektiven gewonnen. In diesem Vortrag – und nun auch in diesem Artikel – erzähle ich, was ich über leistungsfähige Teams in der Welt der Embedded Softwareentwicklung gelernt habe.

Es begann mit einer simplen Frage: Was macht ein Team wirklich leistungsfähig – insbesondere im komplexen, sicherheitskritischen und normierten Automotive-Umfeld? Ich wusste, dass es um mehr geht als Geschwindigkeit oder Produktivität. Also begann ich, tiefer zu graben.

Der Anfang: Warum High Performance mehr ist als Effizienz

In meiner Arbeit wurde mir klar: Ein High Performance Team ist nicht einfach ein „schnelles Team“. Vielmehr ist es ein Team, das unter wechselnden Bedingungen dauerhaft in der Lage ist, komplexe Aufgaben zu bewältigen – und zwar so, dass nicht nur das Ergebnis stimmt, sondern auch die Zusammenarbeit gesund bleibt.

Im Embedded Software-Kontext – mit seinen starren Normen, funktionalen Sicherheitsanforderungen und langen Entwicklungszyklen – klingt das fast wie eine Utopie. Aber ich habe erlebt, dass es geht. Der Schlüssel? Klarheit, psychologische Sicherheit und sinnvolle Autonomie.

Der Weg: Von Missverständnissen zu Erkenntnissen

In der Praxis ist oft zu beobachten, dass Teams zwar formal agil arbeiten – mit Daily Stand-ups, Retros und Kanban-Boards – aber im Kern in alten Mustern gefangen bleiben. Die Rollen sind unklar, Verantwortung wird vermieden, und Konflikte schwelen unter der Oberfläche.

Ich erinnere mich an ein Projekt, in dem das Team nominell cross-funktional war. Doch bei genauerem Hinsehen war die tatsächliche Entscheidungskraft ungleich verteilt. Entscheidungen wurden nicht getroffen – oder zu spät. Die Teammitglieder waren fachlich brillant, aber ohne klaren Rahmen fehlte die Orientierung. Die Stimmung war angespannt. Die Performance? Mittelmäßig.

Erst als wir begannen, die impliziten Erwartungen offenzulegen und bewusst über Rollen, Verantwortung und Zusammenarbeit zu sprechen, kam Bewegung in die Sache. Der Knoten platzte nicht über Nacht, aber Stück für Stück wuchs ein echtes Team.

Die Prinzipien: Was High Performance ermöglicht

Was ich daraus gelernt habe, lässt sich in fünf Grundsätzen zusammenfassen:

1. Gemeinsames Zielverständnis: Teams müssen wissen, wohin sie wollen – und warum. Vision und Zweck sind keine schönen Poster, sondern der Anker für Entscheidungen.
2. Psychologische Sicherheit: Fehler müssen besprechbar sein. Nur dann entsteht echtes Lernen.
3. Rollen- und Verantwortungsbewusstsein: Wer entscheidet was – und warum? Das muss geklärt sein.
4. Fokus auf Zusammenarbeit, nicht nur individuelle Leistung: High Performance entsteht durch gemeinsame Exzellenz, nicht Einzelkämpfertum.
5. Kontinuierliches Lernen: Retrospektiven, Feedback und Experimentierfreude sind essenziell.

Diese Prinzipien sind universell – aber in normgetriebenen Embedded-Entwicklungen besonders herausfordernd umzusetzen. Doch genau deshalb lohnt es sich.

Mein Fazit: Kultur schlägt Struktur

Was mich am meisten beeindruckt hat: Selbst in hochregulierten Kontexten können Menschen aufblühen, wenn man ihnen zutraut, Verantwortung zu übernehmen. Wenn ein Team beginnt, sich selbst zu vertrauen, auf Augenhöhe zu sprechen, Spannungen zu klären und sich gemeinsam auf ein Ziel auszurichten – dann passiert etwas Magisches.

Deshalb erzähle ich diese Geschichte. Weil ich überzeugt bin: High Performance ist kein Zufall. Es ist das Ergebnis bewusster, mutiger und gemeinsamer Arbeit.