FrankSazamaIch erinnere mich noch genau an einen Satz, der mir zum ersten Mal in einem Strategie-Meeting begegnete:
„Budgeting is the art of spreading disappointment equally.“
Klingt zynisch – aber ehrlich. Und vor allem: Dieser Satz bringt auf den Punkt, wie falsch Budgetierung oft verstanden und umgesetzt wird.
In meinen Rollen als Agile Coach und Berater für Organisationen im Bereich Embedded Software habe ich Budgetierung lange als notwendiges Übel gesehen – bis ich begann, mich intensiver mit der Rolle des Product Owners in agilen Kontexten auseinanderzusetzen. Dabei wurde mir klar: Budgetierung ist nicht nur Controlling. Sie ist Führung. Und sie ist Gestaltung.
Vom Plan zur Prognose: Der Ursprung klassischer Budgetierung
Ursprünglich wurde Budgetierung als Planungsinstrument für stabile Umfelder entwickelt. Es geht darum, auf Basis von Annahmen einen Weg zum Ziel festzulegen – und ihn mit Budgets, Dashboards und Abweichungsanalysen zu überwachen.
Doch diese Logik funktioniert nur in stabilen Kontexten. In dynamischen Märkten, sich wandelnden Kundenanforderungen und agilen Organisationen sind viele Annahmen nach wenigen Wochen überholt. Und wenn wir trotzdem am ursprünglichen Plan festhalten, steuern wir nicht mehr – wir ignorieren die Realität.
Ein neues Bild: Agile Budgetierung als Orientierung im Wandel
Was stattdessen hilft? Ein Perspektivwechsel.
Statt Budgetierung als Fixierung auf einen einmal gesetzten Zielwert zu sehen, begreife ich sie heute als dynamisches Navigationssystem. Mit Leuchttürmen in der Ferne (Zielbilder), regelmäßigen Kurskorrekturen (Feedbackschleifen) und einem klaren Fokus auf Wertschöpfung.
Das bedeutet auch: Ziele müssen relativ gedacht werden – z. B. „Wir wollen schneller wachsen als der Markt.“
Solche Ziele erlauben Anpassung. Sie fördern Eigenverantwortung. Und sie ermöglichen Orientierung auch dann, wenn sich die Welt um uns verändert.
Feste Teams = feste Kosten = planbare Performance
Ein weiterer Aha-Moment für mich war die Rolle stabiler Teams.
Denn wer in festen, leistungsfähigen Teams arbeitet, hat nicht nur verlässliche Kosten, sondern kann auch die Leistung systematisch verbessern.
Train-, Team- und Solution-Ebene werden so zu Planungseinheiten mit bekanntem Output.
Daraus ergeben sich zwei Optionen:
- Bestehende Teams befähigen, ihre Leistung zu steigern (durch Enabler & Coaching)
- Neue Teams aufbauen, wenn mehr Leistung erforderlich ist
Die Rolle der Business Owner – die vergessenen Gestalter
Damit Budgetierung in agilen Kontexten funktioniert, braucht es klare Rollen – besonders auf strategischer Ebene.
Hier kommt die Rolle der Business Owner ins Spiel: Sie verbinden das Portfolio mit den operativen Ebenen.
Sie vertreten den Wertbeitrag, beobachten die Leistung, priorisieren gemeinsam mit POs und RTEs – und sorgen dafür, dass finanzielle Realität und Produktvision zusammenpassen.
Diese Rolle entlastet nicht nur die Product Owner, sondern verankert wirtschaftliches Denken in der agilen Realität.
Budgetierung = Beobachtung + Feedback + Entscheidung
Agile Budgetierung funktioniert nur, wenn sie kontinuierlich überprüft wird:
- Progress Review: Liefern wir wertvolle Ergebnisse? (Sprint Review, Train Demo)
- Financial Review: Wie ist das Verhältnis von Leistung zu Kosten?
- Value Review: Welcher echte Kundennutzen wurde geschaffen?
Dabei hilft die Methode „Weighted Shortest Job First“, um auf Basis von Business Value, Zeitkritikalität und Aufwand zu priorisieren.
Mein Fazit: Budgets neu denken heißt, Zukunft gestalten
Heute sehe ich Budgetierung als strategisches Führungsinstrument – aber nur, wenn wir sie aus der Vergangenheit in die Zukunft holen.
Wenn wir sie flexibel, wertorientiert und menschenzentriert gestalten.
Wenn wir nicht Pläne einhalten, sondern gemeinsam die Zukunft gestalten – mit klarem Blick, stabilen Teams und einem echten Verständnis für Wert.