FrankSazama- Organisation
Neues agiles Team zur Entwicklung physikalischer Komponenten
Wie sich durch die Neuausrichtung des Geschäftsmodells bereits abzeichnete, sind jetzt auch größere Ergänzungen am Entwicklungsverbund notwendig. Daher entscheidet das Kern-Team zusammen mit dem Supporting Leader, dass ein weiteres agiles Team an den bestehenden Entwicklungsverbund angebunden und aufgebaut werden soll.
Durch die neuen Anforderungen zur Entwicklung von Eigensensorik im Hause SenseMeTec werden Entwickler in den Bereichen physikalische Sensorik, Elektronik bzw. Elektromechanik, sowie Mechanik-Entwicklung benötigt. Diese werden auch wieder im weiteren Unternehmen gesucht und zu einem neuen Team geformt.
Da dieses neue Team seine Aufgaben auch in einer agilen Arbeitsweise erledigen soll, hier jetzt aber nicht software-spezifische Entwicklung stattfinden wird, stellt dies eine besondere Aufgabe für den Agile Coach dar. Alles weitere dazu im Tab „agile Aspekte (Erkenntnisse)“.
Die Rolle des Feature Owner für das neue Team „Sensorik“ wird durch den Mechanik-Entwickler des Kern-Teams besetzt und folgt somit dem Ansatz, die Mitglieder des Kern-Teams in einer Doppelrolle zu nutzen, um eine robuste Zusammenarbeit zwischen diesem und allen weiteren Teams zu gewährleisten.
Die Rolle des Scrum Master wird durch einen PTA (Physikalisch Technischer Assistent) des Unternehmens besetzt, der zusätzlich auch als Tester im Team fungieren wird. Er hat bereits eng mit einem der anderen Entwickler zusammengearbeitet. Diese Rolle wurde an ihn vergeben, da sich kein anderer geeigneter Kandidat gemeldet hat.
Kern-Team:
- keine Änderungen in der Zusammenstellung
- keine Änderungen in der Verantwortung
Zwei Software-Teams (jeweils):
- keine Änderungen in der Zusammenstellung
- keine Änderungen in der Verantwortung
Sensorik-Team:
- ein Physiker, ein Elektronik- sowie ein Mechanik-Entwickler, und ein Techniker zur Unterstützung bei Rapid-Prototyping (3D-Druck, Platinen fräsen, usw.)
- dieses Team soll:
a) neue Sensorik-Module entwerfen,
b) durch neue Prototypen dem gesamten Entwicklungsverbund helfen, iterativ die einzelnen Fremdsensoren zu ersetzen und
c) früh zu erkennen, welche Möglichkeiten sich für zusätzliche neue Sensorik-Module ergeben könnten.
- Technik
Die eigene Sensor-Entwicklung basiert auf bestehender Kernkompetenz
Erste eigene Sensorikmodule sollen nun so entwickelt werden, dass sich diese schnell und möglichst reibungslos in die Anlage des Kunden und in das Gesamtsystem Plant Watcher einfügen lassen und das in vielerlei Hinsicht: mechanisch, elektrisch, messtechnisch und softwaretechnisch.
Detailliertere Anforderungen sind iterativ zu ermitteln. Dazu werden die zukünftigen Sensoren als mechatronische MVPs geplant, die aus prototypischen Sensorikgehäusen bestehen und mittels „Additive Manufacturing“ hergestellt werden. Beim Lead-Kunden wird später die Fremdsensorik schrittweise durch die MVPs der Eigensensorik ersetzt unter Beibehaltung der bisherigen Erkennungswahrscheinlichkeit des Top-Fehlers. Durch die gewünschte agile Vorgehensweise sollen schnellstmöglich aus der realen Anwendung gewonnen Erkenntnisse in die fortwährend laufende mechatronische Entwicklung einfließen.
Der Kunde ist zufrieden mit der erreichten Erkennungswahrscheinlichkeit des Top-Fehlers und das neue EaaS-Geschäftsmodell ist für SenseMeTec tragfähig.
- Geschäftsmodell
Das Business-Modell-Team arbeitet weiterhin agil, unterstützt aber andere Bereiche und Projekte des Unternehmens.
Keine Änderung des Geschäftsmodells.
- Agile Aspekte (Erkenntnisse)
TeamEntwicklung und TeamDesign 2.0
Die Ausgliederung des Business-Model Team ist vollzogen und die restlichen Teams ha-ben sich durch einen systematischen know how-Transfer entsprechend ausgerichtet. Jetzt können sie sich ganz auf die Bildung und Integration eines neuen Teams konzent-rieren. Denn ohne das neue Sensorik Team ist das Kompetenzprofil des Entwicklungs-verbundes nicht vollständig, um Business-Modell 3 umsetzen zu können. Die Erfahrun-gen mit dem Aufbau agiler Teams, die Erfahrungen mit der Integration ganzer Teams in einen bestehenden Verbund zahlen sich jetzt aus. Dennoch ist die Aufgabe für den Agile Coach und den bestehenden Entwicklungsverbund neu. Es gilt ein Team aus einer ande-ren, technischen Domäne aufzubauen und in den Verbund zu integrieren.
Dabei sind vor allem die techn. Rahmenbedingungen und die damit verbundene Dynamik zu berücksichtigen. Auch die internen Voraussetzungen im Sensorik Team unterschei-den sich deutlich, denn der Scrum Master hat bisher keine Erfahrung in seiner neuen Aufgabe und ist gleichzeitig als Tester im Team aktiv – eine Doppelrolle, sicher ein Risi-ko dessen Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen aber derzeit noch nicht abzu-schätzen sind. Aktuell versuchen alle mit dieser personellen Situation professionell um-zugehen.
Aus der Perspektive des Agile Coach beginnt die Arbeit mit der Entwicklung des neuen Teams. Grundlegende Trainings und Diskussionen zur Vermittlung sowohl der Wer-te/Prinzipien als auch der Verantwortlichkeit der Rollen und dem iterativen Ablauf erfol-gen durch den Agile Coach. Unterstützung erhält er dabei vom neuen Feature Owner (aus dem Kern-Team).
Die neuen Kollegen sind skeptisch, ob die Arbeitsweise zu ihnen passt. Die Koordination im Team und die damit verbundene gemeinsame Verantwortlichkeit für das „enge Kor-sett“ durch den Ablauf während der Iteration sind sehr ungewohnt. Ihre bisherige Arbeits-weise war geprägt durch eigenbestimmte und unabhängige Arbeitsplanung und Ausfüh-rung.
Der Feature Owner aber ist es schon gewohnt in Ergebnissen und Erwartungshaltung zu denken und zu handeln. Keine leichte Aufgabe für den Agile Coach diese unterschiedli-chen Sichtweisen aufeinander zuzubewegen, um damit Konflikte und Demotivation zu mindern. Eine klare Team-Entwicklungsaufgabe, die Zeit und wohl auch Durchhaltever-mögen und Geduld benötigt.
Das Sensorik Team gewöhnt sich mehr und mehr an die Abläufe und so kann der Agile Coach die Integration in den Gesamtverbund in den Fokus seiner Aufmerksamkeit rü-cken. Bisher war der gesamte Teamverbund auf einen einheitlichen Rhythmus in seinen Analyse-, Planungs- und Tracking-Tätigkeiten synchronisiert.
Dabei hat sich in dem neuen Sensorik Team schnell gezeigt, dass der kurze Iterations-zyklus nicht zu den benötigten Herstellungs- oder Umsetzungszeiten im Bereich der physikalisch/mechatronischen Entwicklung passt.
Bisher bestimmte der Kontext der Softwareentwicklung, also die damit mögliche Flexibili-tät und Dynamik. Jetzt kommt mit der Sensorik eine weitere, anders geartete Domäne hinzu und diese sollte bei der Gestaltung der Iterationslänge, bei der Häufigkeit der Pla-nung und Verfolgung bzw. Präsentation von Ergebnissen, berücksichtigt werden.
Daher hat sich der Agile Coach mit dem Sensorik Team auf eine 3 Wochen Iteration ver-ständigt. Angepasst daran findet eine Synchronisation innerhalb des Teams jeden 2.ten Tag statt. Ergänzend wird bei aufkommenden Hindernissen, Risiken, oder Problemen ad-hoc reagiert. Das KernTeam und auch die SW-Teams bleiben bei ihrer jeweiligen 2-Wochen Iteration und einer kurzen täglichen Abstimmungsrunde – für den Gesamtver-bund ist somit eine übergeordnete Planungssynchronisation in jeder 6. Woche möglich – dieses hat sich als guter Startpunkt erwiesen, um den Gesamtfortschritt gegenüber dem Plan bewerten zu können.
Wichtig ist zu beachten das diese Iterationen ausschließlich der Planung und Verfolgung des Fortschritts dienen und nicht direkt mit der Erstellung und ggf. Lieferung an Kunden verknüpft sind. Der Agile Coach sprach in dem Zusammenhang von einem Prinzip das er „develop in cadence, deliver on demand“ nannte.
Fazit:
Der Entwicklungsverbund bringt mehr und mehr positive Aspekte hervor
Das Sensorik-Team ist mittlerweile vollständig in den Entwicklungsverbund integriert. Das gefundene Modell der Zusammenarbeit bringt mehr und mehr positive Aspekte her-vor. In Zukunft wird das Feedback aus der realen Test-Anlage des Lead-Kunden sehr wertvoll und dadurch kann sich die eigene Sensorik funktionell deutlich von der Fremd-sensorik abheben.