FrankSazama- Technik
Ergebnisse der Evaluierung beim Kunden
Während der Erprobungsphasen der Lösungen A und B beim Kunden zeigt sich, dass Lösung A eine zu geringe Erkennungswahrscheinlichkeit des Top-Fehlers aufweist. Das Kern-Team stoppt daraufhin die Erprobung von Lösung A und initiiert die Entwicklung und Erprobung einer Lösung C durch das Software Team 1. Lösung B und C werden nun weiterverfolgt und beim Lead-Kunden kontinuierlich erprobt. Im Ergebnis zeigt sich, dass auch Lösung C eine zu geringe Erkennungswahrscheinlichkeit des Top-Fehlers aufweist und wird daraufhin vom Kern-Team verworfen.
Aufgrund der beim Test der Lösung C gewonnenen Erkenntnisse, wird jedoch vermutet, dass die bereits früher verworfene Lösung A mit spezifischen Anpassungen zu einer höheren Erkennungswahrscheinlichkeit führen könnte.
Um das zu beweisen, beauftragt das Kern-Team nun das SW-Team, welches die Lösung A entwickelt hatte, die Lösung A wieder aufzunehmen und mit den gewonnenen Erkenntnissen zu überarbeiten. Es wird jedoch parallel auch Lösung B hinsichtlich der Erkennungswahrscheinlichkeit durch das bestehende Team durch auf Basis der neuen Erkenntnisse (aus C) weiter verbessert.
Nach Überarbeitung von A und Weiterentwicklung von B zeigt ein weiterer Test beim Lead-Kunden, dass die verbesserte Lösung A die höchste Erkennungswahrscheinlichkeit liefert und das Kern-Team entscheidet, von nun ab nur noch diese Lösung zu verfolgen. Dem Lead-Kunden ist jedoch die aktuell erreichte Erkennungswahrscheinlichkeit bei Lösung A immer noch zu gering.
Es folgt eine Analyse, was getan werden kann, um die Erkennungswahrscheinlichkeit zu erhöhen – mit dem Ergebnis, dass dazu spezielle Sensorik in der Anlage des Kunden nachgerüstet werden muss.
- Organisation
Keine Änderungen in den einzelnen Teams
Kern-Team
- keine Änderungen in der Zusammenstellung
- keine Änderungen in der Verantwortung
zwei Software-Teams (jeweils):
- keine Änderung in der Zusammensetzung
- keine Änderung in der Verantwortung
- Geschäftsmodell
Keine Änderungen am Geschäftsmodell
… alles bleibt wie es ist …
- Agile Aspekte (Erkenntnisse)
Aufgabensteuerung und Kompetenz-Management
Technologisch ist viel Bewegung und Dynamik in diesem Abschnitt der Entwicklung unseres PlantWatcher. Diese Dynamik wirkt sich natürlich auch auf die Emotionen und damit die Leistung der Teams aus. Scrum Master und agile Coach hatten einiges zu tun, um die Fähigkeiten eines Teams zu stabilisieren. Aber der Reihe nach.
Das Software-Team 1 (SWT-1), welches Lösung A bearbeitet hat, stand plötzlich ohne Aufgabe da. Lösung A wurde beim Kunden nicht akzeptiert und im Core-Team wurden neue Lösungswege bzw. Alternativen diskutiert. Zumindest der Feature Owner des SWT-1 war mit dabei und kam sehr schnell zu dem Schluss dass die notwendige Kompetenz für Lösung C aktuell in seinem Team nicht vorhanden war. Er informierte sofort seinen Scrum Master und das restliche Team. Gemeinsam veranstalteten sie ein erstes Backlog Refinement, um zu verstehen welche Ergebniserwartungen sie zu erfüllen hatten und daraus auch den Bedarf an Kompetenz zu identifizieren. Noch während die Solution Developer mit dem Feature Owner und mit weiteren Vertretern aus dem Core-Team im Refinement saßen, kümmerte sich der Scrum Master um Weiterbildungsmöglichkeiten.
Developer und Scrum Master standen in fast ständigem Kontakt, um mehr und immer konkretere Erkenntnisse über Notwendigkeit und Möglichkeit auszutauschen. So fand sich schnell eine gemeinsam erarbeitete Strategie, um die fehlende Kompetenz im SWT-1 herzustellen und die Erwartungen zur Lösung C erfüllen zu können. Ziel war es das Team zusammen zu halten und an der Lösung dieser Herausforderung zu beteiligen. So konnte die Motivation und damit die Leistungsbereitschaft sehr hochgehalten werden. Dann aber, kurze Zeit später, noch ein Rückschlag, denn Lösung C brachte nicht den gewünschten Erfolg, war aber offensichtlich der notwendige „Umweg“, um mit einer veränderten Lösung A vielleicht den Durchbruch zu schaffen.
Von außen betrachtet hatte die Leistungsfähigkeit sicher Einbrüche, aber durch den starken Zusammenhalt und die Beteiligung an der Lösung der Herausforderungen sowohl auf technischer als auch sozial-emotionaler Ebene konnte das betroffene Team sehr schnell wieder an alte Leistungen anknüpfen und einen wesentlichen Beitrag zum Gesamterfolg leisten.
Im zweiten Abschnitt ist nun das Software-Team 2 (SWT-2) um die Lösungsvariante B von den technologischen Erkenntnissen und Entscheidungen betroffen. Aber auch hier bringt der Zusammenhalt nicht nur im Team, sondern im gesamten Team-Verbund enorme Vorteile mit sich. Die Teams tauschen sich jetzt noch enger inhaltlich aus und unterstützen sich gegenseitig, um dem Gesamterfolg näher zu kommen.
In der Zusammenfassung dieses Abschnittes soll nochmals betont werden, dass nicht einzelne Mitarbeiter durch „Ressourcen Management“ verwaltet und von Team zu Team entsendet wurden, sondern die Arbeit und der Arbeitsfluss wurden gesteuert. Weiter waren alle Betroffenen gemeinschaftlich an einer Lösung beteiligt und haben diese im Sinne eines gemeinsamen Erfolges mitgetragen. Der Fokus der Aufgaben für die Scrum Master und des Agile Coach waren vor allem auf der sozialen und emotionalen Ebene zu beobachten, um ihrer Perspektive der „Fähigkeiten“ gerecht zu werden.
Fazit:
Der gemeinsame Weg zum Ziel
Bisher haben die Teams zwar ein gemeinsames Ziel verfolgt, sind aber unterschiedliche und unabhängige Wege gegangen. Durch die technologischen Erkenntnisse und Entscheidungen rücken ab jetzt alle noch enger zusammen, denn sie arbeiten nun an einem Ziel und gehen einen gemeinsamen Weg. Damit bekommt die Synchronisation der einzelnen Teams innerhalb ihres Verbundes eine noch intensivere Bedeutung. Zudem muss das übergeordnete Kompetenz-Spektrum erweitert werden. Spannende Entwicklungen und Lösungen kündigen sich an.