FrankSazama- Technik
Gedankenspiele
Mit starker Orientierung an der Vision beginnt ein Kern-Team, mehrere parallele Umsetzungsvorschläge mittels unterschiedlicher Darstellungsweisen auszuarbeiten. Dabei werden „Prototypen auf Papier“ erstellt, bewertet und verglichen. Es finden erste Gedankenexperimente statt, ob man den Plant-Watcher als anlagen-lokale oder cloud-basierte Lösung entwirft. Darüber hinaus werden vorab Risiken identifiziert und bewertet.
Bereits in dieser frühen Projektphase wird der vertrauensvolle Lead-Kunde in das Projekt eingebunden .
- Organisation
Aufstellung des ersten Teams
Annahme: Das agile Team besteht noch nicht, da die gesamte Organisation aus einem traditionellen Unternehmensumfeld kommt und noch keine Schritte in die Richtung von „Agilität“ gegangen ist.
Das im weiteren als Kern-Team bezeichnete Team besteht hauptsächlich aus Entwicklern aus verschiedenen, bereits bestehenden Organisationseinheiten, andere wichtige Unternehmensfunktionen sind aber auch Teil des Teams. Wichtig ist die Vertretung verschiedener Perspektiven und Fähigkeiten im Team, schon von Anfang an. Im weiteren Verlauf muss die Zusammenstellung gegebenenfalls neu überlegt und angepasst werden.
Um ein agiles Vorgehen zu erlernen, ist die Zuweisung von agilen Rollen (hier aus dem Scrum-Framework) wichtig, damit sich jedes Teammitglied orientieren kann und die Aufgaben und Verantwortungen klar abgegrenzt sind. Dies wird am besten durch gemeinsames Training und Teambuilding unterstützt.
Product Owner: wird durch den Produktmanager besetzt, da die Rolle im Unternehmen die meisten Aspekte schon abdeckt. Zusätzlich sollte hier die Entwicklung des Geschäftsmodells und die Wertschöpfungskette bei Entscheidungen (auch über spätere Feature-Wünsche) verantwortet werden.
Scrum Master(y): wird initial durch und aus Vertretern der Leitungsfunktionen aus der „alten“ Linien-Organisation bestimmt. Die ermittelte Person sollte passende Qualifikationen und vor allen Dingen ein Interesse an der Führung von Teams mitbringen.
Solution Developer : Entwicklungsteam: alle anderen Teammitglieder, NICHT NUR Entwickler!
Kern-Team
- 2 Software-Entwickler
- 1 Elektronik-Entwickler
- 1 Mechanik-Entwickler
- 1 Vertriebsmitarbeiter
- 1 Produktmanager (als Vertreter der Kunden, die das spätere System kaufen)
- 1 Wartungstechniker (als Vertreter der Nutzer des späteren Systems)
- 1 Führungspersönlichkeit (Scrum Master)
- Geschäftsmodell
Das aktuelle Geschäftsmodell
Das Unternehmen „SensMeTec“ ist langfristig am Markt etabliert und ist im Bereich Sensorik und Messtechnik für verschiedene Industrieumfelder breit aufgestellt. Unterstützt wird die gute Marktpositionierung durch die Eigenentwicklung und -produktion spezieller Sensoren und die dadurch vorhandene Erfahrung.
Das aktuelle Geschäftsmodell des Unternehmens wird mit Hilfe des Business Model Canvas (kurz: BMC) von Alexander Osterwalder (2008) visualisiert und strukturiert.
- Agile Aspekte (Erkenntnisse)
Ein guter Start erleichtert vieles – Arbeitsablauf, Rollen, Verantwortung und Führungskultur
Vorerst bleiben Kern-Team Mitglieder in der „alten“ Linien-Organisation, werden aber zu 100% für die Arbeit am „Plant-Watcher“ freigestellt, um den agilen Grundwerten und Prinzipien so nahe als möglich zu kommen und eine Teamentwicklung zu ermöglichen.
In einem ersten Training für das Kern-Team werden agile Prinzipien, Werte, Rollen und der Ablauf des Scrum-Frameworks als Grundlage der Teamentwicklung und Zusammenarbeit erläutert. Scrum wurde als Methode gewählt, da die Idee des „Plant-Watcher“ als Vision verstanden wird und der Weg zur Erfüllung zwar planbar ist, aber aktuell noch viele Fragen und Aspekte unbekannt und damit offen sind.
Folgende Verteilung der Verantwortung auf die Scrum-Rollen wurde als Startpunkt im Kern-Team vereinbart:
- der Product Owner vertritt die Produkt-Perspektive und ist damit Verantwortlich gegenüber den Stakeholdern für das Ergebnis in technischer und finanzieller Hinsicht
- die Solution Developer vertreten die Prozess-Perspektive und sind Verantwortlich für die Entwicklung, Lieferung und kontinuierliche Verbesserung der Wertschöpfung
- der Scrum Master ist verantwortlich für die Fähigkeiten des gesamten Teams, der Teamentwicklung und wird somit (vorerst) als zusätzliche Rolle herausgestellt bzw. spezifisch besetzt.
Die Anbindung in die „klassische“ Organisation erfolgt über einen Supporting Leader, einen Sponsor der mind. die Autorität eines Abteilungs- oder Bereichsleiters hat. Seine Aufgabe ist vor allem der Schutz des Kern-Teams in seiner agilen Arbeitsweise und die wirksame Unterstützung bei organisatorischen Problemen oder Hindernissen, die außerhalb des Kern-Teams begründet sind.
Da keiner der Beteiligten im Umfeld des „Plant-Watcher“ Erfahrung mit der agilen Arbeitsweise hat, empfiehlt sich eine externe Begleitung durch einen agilen Coach oder Berater. Der Fokus der Begleitung sollte dabei nicht nur auf dem Kern-Team selber liegen, sondern auch die umliegende Organisation mit einbeziehen. Transparenz, gegenseitiges Verständnis wie auch Respekt sind wesentliche Erfolgsfaktoren in einem Veränderungsprozess.
Das Kern-Team lernt, angeleitet durch den agilen Coach, zuerst den Arbeitsablauf und die regelmäßigen Meetings, gleichzeitig aber auch durch das Reflektieren in den Retrospektiven, die Selbstverantwortung sowohl für Lieferungen als auch einer kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsfähigkeit. So wird das Kern-Team mehr und mehr mit den agilen Prinzipien und Werten vertraut und etabliert diese in ihr tägliches Verhalten. Anfangs hat der agile Coach die Führung bzgl. des agilen Vorgehens und der unterstützenden Kultur. Diese Verantwortung wird nach und nach vom Scrum Master übernommen. Der agile Coach kann somit nicht nur die ganzheitliche Teamentwicklung, sondern auch das gewünschte Führungsverhalten des Scrum Masters und des Product Owners beeinflussen. Regelmäßig reflektiert der agile Coach, u.a. auch in Einzelgesprächen, mit Betroffenen die aktuelle Situation im Team und gibt Impulse zur Weiterentwicklung zu einem agilen Hochleistungsteam.
Die Denk- und Arbeitsweise im täglichen „doing“ ist von wesentlichen und für eine agile Umgebung typischen Prinzipen beherrscht. Übergeordnet ist das eine hoch iterative und reflektierende Vorgehensweise, die im Wesentlichen durch Design-Thinking geprägt ist. Kurze Feedback-Schleifen, Gedankenspiele, Visualisierungen in vielen kreativen Varianten spielen dabei eine entscheidende Rolle. Dabei wiegt in der Umsetzung die Kundenbindung und Wertauslieferung (time to market) höher als ein zu starker Fokus auf z.B. eine optimale Systemarchitektur (heute Effizienz, hoher Wiederverwendungsgrad, optimale Schnittstellen, etc.). Bevorzugt wird auch ein Over-Engineering bei dem eine starke Ressourceneinschränkungen vermieden, Performance vorgehalten und zu frühe Design-to-Cost-Gedanken vermieden werden. Eine spätere Design-to-Cost-Phase ist möglich und klar akzeptiert, dieses ist u. U. der Preis für „time-to-market“ und frühes Feedback. Kreativität bedeutet offen denken, nicht aus den bestehenden Know-how-Silos heraus (Technologien mitbetrachten, die wir ggf. aktuell nicht haben), Chancen bewusst sehen oder erkennen wollen, den eigenen Werkzeugkasten und das Know-how dabei erweitern. So stehen Geschwindigkeit der Ideengenerierung, schnelles Feedback und Varianz der Lösungsvorschläge im Vordergrund und werden den späteren Erfolg begünstigen.
Fazit:
Eine kleine Veränderung – Wird sie eine große Wirkung haben?
Annahme: Das Kern-Team hat mehr und mehr gelernt, nach agilen Prinzipien, Werten und im Scrum-Framework iterativ zu arbeiten. Scrum hat ihnen einen klaren und sicheren Rahmen gegeben, um Verantwortung zu übernehmen und auch in Zukunft im Sinne der Stakeholder mit ihren unterschiedlichen Erwartungen sicher und zuverlässig zu agieren. Um die Produktentwicklung weiter ganzheitlich und vollständig voran treiben zu können, entwickelt sich aus dem Kern-Team der Wunsch eine zusätzliche, spezielle Rolle innerhalb des Teams zu etablieren – den System-Architekten.