FrankSazamaEs begann mit einem Wort: „Human Resources“. Ein Begriff, der seit Jahrzehnten etabliert ist – und doch fühlt er sich für mich immer wieder fremd an. „Ressourcen“ – das klingt nach Maschinen, nicht nach Menschen. Nach Verwaltung, nicht nach Gestaltung. Nach Kontrolle, nicht nach Entwicklung.
Ich stellte mir also eine einfache, aber zentrale Frage: Ist dieses Bild noch zeitgemäß?
1. Vom sichtbaren Ereignis zur unsichtbaren Haltung – das Eisbergmodell
In meinen Workshops arbeite ich gern mit dem Eisbergmodell. An der Spitze sehen wir das, was im Unternehmen offensichtlich ist: Prozesse, Meetings, Einstellungen, Abrechnungen – das klassische HR. Doch unter der Wasseroberfläche liegen Strukturen, Muster, Werte, Überzeugungen – all das, was uns wirklich antreibt.
Genau hier beginnt meine persönliche Reise: Weg von Human Resources als Verwaltungseinheit, hin zu People & Culture als gestaltende Kraft im System.
2. Drei Bilder – drei Ebenen
Ich begann, HR auf drei Weisen zu betrachten:
- Human Resources: Management und Administration. Fokus auf Einzelpersonen, auf „Verwalten“. Viel Sichtbares, wenig Bewegung.
- Human Relations: Erste Bewegung unter der Oberfläche. Fokus auf Beziehungen, Community, Unterstützung.
- People & Culture: Der tiefste Punkt des Eisbergs. Gestaltung von Kultur, Motivation, Werten, Führung und Zusammenarbeit.
People & Culture ist für mich keine Abteilung mehr. Es ist eine Haltung, ein Beitrag zum System, ein innerer Dienstleister, ein Kulturträger.
3. Motivation – mehr als Benefits
Was Menschen wirklich antreibt?
Ich greife hier gern auf die Erkenntnisse von Daniel Pink zurück:
🔹 Autonomie – die Möglichkeit, selbst zu entscheiden
🔹 Mastery – das Streben, immer besser zu werden
🔹 Purpose – ein tieferer Sinn, der unser Handeln leitet
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🔹 Relation – wie Tim Clark ergänzt: das Gefühl, verbunden zu sein
People & Culture schafft den Rahmen dafür. Nicht, um zu motivieren – sondern um Motivation zu ermöglichen.
4. Werte, die nicht an der Wand hängen
Was zählt, sind gelebte Werte. Ich nutze hier die Werte aus dem Scrum Guide als Basis:
- Respekt: Die Grundlage jeder Beziehung
- Mut: Entscheidungen trotz Unsicherheit treffen
- Fokus: Klarheit über das, was jetzt zählt
- Offenheit: Neues zulassen und zuhören
- Commitment: Verantwortung übernehmen, wenn man „Ja“ sagt
People & Culture lebt diese Werte, statt sie zu verkünden.
5. Führung neu gedacht
Ich erinnere mich an das Bild aus einem Spotify-Video:
🔹 Management sagt: „Baut eine Brücke.“
🔹 Leadership sagt: „Findet euren Weg über den Fluss.“
Führung bedeutet Rahmen schaffen, nicht Vorgaben machen. People & Culture hat hier eine neue Rolle: nicht kontrollieren, sondern ermächtigen. Nicht delegieren, sondern dienen.
6. Strukturen für Stabilität und Lernen
In meiner Arbeit ist klar: Teams brauchen Flexibilität nach außen und Stabilität nach innen.
Die Insel der Stabilität ist das High Performance Team – mit klaren Rollen, stabiler Beziehungskultur, eigenverantwortlichem Handeln.
People & Culture ist verantwortlich dafür,
- dass diese Teams entstehen,
- dass sie wachsen,
- dass sie durch Communitys of Practice, Chapter, Netzwerke gestützt werden.
7. Der People Manager – mehr als eine neue Rolle
Was ist mit der klassischen Führungsrolle? Projektleitung, disziplinarische Führung, Personalverantwortung – alles in einer Person?
Das ist aus meiner Sicht ein Superheldenmodell, das langfristig nicht tragfähig ist.
Die Lösung: Rollen aufteilen. Verantwortungen bewusst trennen.
Die Rolle des People Managers entsteht:
- Ansprechpartner für rechtliche und administrative Verantwortung
- Stakeholder im Teamkontext
- Begleiter bei Entwicklungsgesprächen
- Teilnehmer an Retrospektiven
- Konfliktmoderator
Nicht als neue Machtinstanz – sondern als Teil des People-&-Culture-Netzwerks.
8. Das Betriebssystem der Zukunft gestalten
People & Culture ist für mich nicht mehr die Abteilung mit Formularen. Es ist der Gestalter des kulturellen Betriebssystems.
Aufgaben sind unter anderem:
- Motivation ermöglichen
- Werte leben
- Führungskultur prägen
- Struktur schaffen
- Teams stabilisieren
- Lernräume sichern
- Netzwerke pflegen
- Feedback fördern
Und das alles in einem agilen, vernetzten, dynamischen System – für eine zukunftsfähige Organisation.
Mein Fazit
People & Culture ist kein Update von HR.
Es ist eine neue Geschichte.
Eine, in der Menschen nicht verwaltet, sondern gestärkt werden.
In der Organisationen nicht verwaltet, sondern gemeinsam entwickelt werden.
Diese Geschichte erzähle ich – damit mehr Unternehmen den Mut finden, ihre eigene Zukunft zu gestalten.