FrankSazamaWenn ich heute über OKR spreche, dann nicht als theoretisches Framework, sondern als Antwort auf ein reales Problem:
Wie können Organisationen in einem dynamischen, komplexen Umfeld wirksam und zielgerichtet handeln – ohne sich im Detail zu verlieren?
Ich habe viele Organisationen gesehen, in denen „Ziele“ existierten – aber kaum Orientierung boten. In denen Budgets verwaltet wurden – aber kein Wert gemessen wurde. Und in denen sich das Portfolio wie ein Wunschzettel anfühlte, nicht wie ein Werkzeug zur Fokussierung.
Genau hier kam für mich OKR ins Spiel.
Vom Management-by-Objectives zum Denken in Outcomes
Klassisches MBO (Management by Objectives) funktioniert in stabilen Märkten. Dort, wo man ein Ziel setzen, einen Plan erstellen und nach einem Jahr die Zielerreichung prüfen kann. Aber in einem Umfeld, das sich monatlich ändert? Kaum möglich.
OKR funktioniert anders.
Es denkt in Zyklen.
Es arbeitet mit relativen Zielen.
Es trennt qualitative Absicht (Objective) und messbare Wirkung (Key Result).
Und: Es bringt Strategie, Teams und Wertströme miteinander in Kontakt.
Das war für mich der Wendepunkt: OKRs sind nicht Controlling, sondern Kommunikation. Nicht Überwachung, sondern Einladung zur Mitgestaltung.
Die Struktur: Vision → Mission Goals → Objectives → Key Results
Wir starten mit einer gemeinsamen Vision. Daraus leiten wir Mission Goals (12 Monate) ab – unsere strategischen Leuchttürme.
Dann folgen Objectives (3 Monate) – fokussiert, nicht messbar, aber richtungsweisend.
Daraus entwickeln wir Key Results – präzise formulierte, überprüfbare Aussagen über Wirkung und Wert.
Was ich daran schätze:
- Ziele sind transparent.
- Teams sind eingebunden.
- Fokus wird erzeugt.
Und: Nicht alles muss 100 % erreicht werden. Manchmal genügen 70 %, weil sich die Realität längst weitergedreht hat.
OKR & Kanban – Zwei Seiten derselben Medaille
Was viele überrascht: OKR allein reicht nicht. Es braucht ein System, das Umsetzung, Feedback und Transparenz unterstützt.
Daher nutze ich Kanban-Prinzipien, um OKRs sichtbar, steuerbar und überprüfbar zu machen.
Das heißt:
- Limitierung der parallelen Ziele
- Klar definierte Policies (z. B. 70 %-Regel)
- Zyklisches Feedback durch Reviews und Retros
So entsteht ein lebendiger Wertstrom – statt ein toter Zielkatalog.
Performance-Wert & Kunden-Wert – Die Balance ist entscheidend
In meiner Arbeit unterscheide ich zwei Arten von Wert:
- Customer Value – direkt erlebbare Produktfunktionalität
- Performance Value – Enabler, Architekturarbeit, Grundlagen für spätere Geschwindigkeit
Beides gehört ins Portfolio. Aber: Wer trifft die Entscheidung über das richtige Verhältnis?
Die Business Owner – die Brücke zwischen Strategie und Ausführung
Hier kommt eine oft unterschätzte Rolle ins Spiel: Business Owner.
Sie stehen zwischen Portfolio und Umsetzung, balancieren kurz- und langfristige Wertschöpfung und vertreten den Pull-Gedanken:
Nicht alles sofort liefern – sondern gezielt in Wertströme investieren.
Und sie brauchen dafür echte Daten: Key Value Indicators, nicht bloß Aufwand oder Output.
Deshalb nutze ich Methoden wie GAM (Goal Attribute Measure), um sinnvolle Metriken zu entwickeln. Nicht zur Kontrolle – sondern zur Orientierung.
Mein Fazit: OKR ist keine Methode. Es ist ein Kulturwandel.
Was ich mit OKR gelernt habe:
Wir müssen anders über Ziele, Wert und Zusammenarbeit denken.
Weg von „was liefern wir?“ hin zu „was bewirken wir?“.
Weg von starren Plänen – hin zu lernenden Zyklen.
Und weg von Einzelverantwortung – hin zu vernetzter Führung.