FrankSazamaWenn ich heute auf meine Erfahrungen mit Führung, Verantwortung und Delegation blicke, sehe ich eine spannende Reise – voller Lernkurven, Aha-Momente und dem stetigen Wandel meiner eigenen Rolle. Besonders in einer agilen Organisation, wie der unseren, die Embedded Software für die Automobilbranche entwickelt, ist Delegation nicht einfach ein Werkzeug – sie ist eine Haltung. Und genau darum geht es in dieser Geschichte.
Kapitel 1: Die Illusion der Kontrolle
Ich erinnere mich noch gut an die Zeiten, in denen ich dachte: „Als Führungskraft muss ich wissen, entscheiden und kontrollieren.“ Rückblickend war das weniger Führung als vielmehr eine Art kontrollierte Überforderung. Entscheidungen wurden zentralisiert, Verantwortungen unklar, das Team passiv. Wir funktionierten – aber lebendig war das nicht.
Dann kam Agile. Und mit Agile kam ein neues Bewusstsein: Menschen wollen Verantwortung übernehmen, gestalten, mitdenken. Aber nur, wenn wir sie auch lassen. Ich begann mich zu fragen: „Wie viel Entscheidungsmacht will ich wirklich abgeben? Und was passiert, wenn ich es tue?“
Kapitel 2: Die Delegation Poker Karten auf dem Tisch
Der große Wendepunkt kam mit dem ersten Delegation Poker. Plötzlich lag alles offen auf dem Tisch: sieben Stufen der Delegation – von „Ich entscheide allein“ bis „Ich informiere mich hinterher“. Für jede Entscheidungssituation im Team definierten wir gemeinsam, wo auf dieser Skala wir stehen.
Was für ein Augenöffner! Ich erkannte, dass Delegation nicht schwarz oder weiß ist. Es ist ein Spektrum – und jedes Thema verdient eine eigene, reflektierte Betrachtung. Noch wichtiger: Delegation braucht Klarheit, Kommunikation und Vertrauen. Denn was nützt es, wenn ich „Delegation“ sage, aber Kontrolle meine?
Kapitel 3: Vertrauen ist kein Zufall
Ich begann, bewusster mit Verantwortung umzugehen. Ich lernte, dass ich nicht alles selbst entscheiden muss – im Gegenteil: Die besten Lösungen entstehen oft dort, wo Menschen Entscheidungsfreiheit spüren und Verantwortung übernehmen dürfen.
Doch Delegation funktioniert nicht per Anweisung. Es braucht psychologische Sicherheit, ein Verständnis für Rollen und eine gemeinsame Vision. Nur so entsteht das Vertrauen, das Delegation trägt. Ich hörte auf, mein Team zu managen – und begann, es zu befähigen.
Kapitel 4: Methoden sind gut. Haltung ist besser.
Ja, ich habe viele Methoden ausprobiert: Delegation Poker, Delegation Boards, regelmäßige Retrospektiven zu Verantwortlichkeiten. Aber all diese Tools sind nur so wirksam wie die Haltung, mit der ich sie einsetze.
Heute sehe ich mich weniger als „Chef“, sondern als Möglichmacher. Ich frage mehr als ich antworte. Ich lade ein, statt zu dirigieren. Und ich schaffe Räume, in denen sich Verantwortung natürlich entwickeln kann – ohne Angst, aber mit Klarheit.
Kapitel 5: Was ich anderen mitgeben möchte
Wenn ich eines gelernt habe, dann das: Delegation ist kein Kontrollverlust. Es ist ein Gewinn – für alle. Für die Teams, weil sie wachsen. Für die Organisation, weil sie agiler wird. Und für mich, weil ich endlich Luft zum Atmen habe.
Deshalb teile ich meine Erfahrungen. Weil ich glaube, dass viele Organisationen genau an dieser Schwelle stehen: vom Entscheider zum Ermöglicher zu werden. Und weil Delegation nicht bedeutet, Verantwortung abzugeben – sondern gemeinsam Verantwortung möglich zu machen.