FrankSazamaEine persönliche Erfahrungsgeschichte aus der Welt der Embedded Software im Automotive-Kontext
Es war nicht der erste Vortrag, den ich zum Thema Leadership hielt – aber vielleicht der wichtigste. Denn diesmal saß ich nicht vor einem externen Publikum auf einer Konferenz oder vor Führungskräften aus einer fremden Branche. Diesmal sprach ich zu den Menschen, mit denen ich selbst in einer agilen Organisation zusammenarbeite. Menschen, die Embedded Software im Automotive-Umfeld entwickeln. Menschen, die täglich den Spagat zwischen höchster Qualität, kurzen Innovationszyklen und komplexen Lieferbeziehungen meistern.
Ich wollte ihnen nicht einfach ein weiteres Modell präsentieren oder eine neue Führungsmethode erklären. Nein – ich wollte mit ihnen teilen, was ich in den letzten Jahren über Führung in agilen Kontexten gelernt habe. Was wirklich zählt. Was sich bewährt. Und was oft missverstanden wird.
Warum überhaupt noch Führung?
Diese Frage begegnet mir häufig, wenn wir über Selbstorganisation sprechen.
„Wenn Teams doch selbst entscheiden, warum braucht es dann überhaupt noch Führung?“ Oder: „Sind Führungskräfte in agilen Organisationen nicht überflüssig?“
Ich kann die Irritation gut verstehen. Denn tatsächlich verändert sich das Bild von Führung massiv. Klassische Hierarchien werden durch Netzwerke abgelöst. Entscheidungen wandern dorthin, wo das Wissen ist – nicht dorthin, wo der Titel steht. Und trotzdem: Führung verschwindet nicht. Sie wird neu verortet.
In der agilen Welt ist Führung kein Privileg mehr, sondern eine Funktion, eine Haltung und eine Verantwortung. Es geht nicht mehr darum, die besten Antworten zu geben, sondern darum, die richtigen Fragen zu stellen. Nicht um Kontrolle, sondern um Orientierung. Nicht um Mikromanagement, sondern um das Schaffen von Rahmenbedingungen, in denen andere wirksam werden können.
Zwei Bilder, die mich begleiten
Wenn ich beschreiben soll, was moderne Führung in agilen Organisationen bedeutet, helfen mir zwei Bilder besonders:
Das erste ist das Bild der Bienenhüterin. Sie selbst produziert keinen Honig. Sie fliegt nicht von Blüte zu Blüte. Aber sie sorgt dafür, dass die Umgebung stimmt: dass es genug Raum gibt, dass keine Störungen von außen kommen, dass das System stabil bleibt. Ihr Wirken ist oft unsichtbar – und doch grundlegend.
Das zweite ist das des Brückenbauers, der sagt: „Wir müssen den Fluss überqueren.“ Er gibt keine Bauanleitung vor. Er erklärt nicht jedes Detail. Aber er formuliert klar das Ziel – und lässt das Team selbst herausfinden, wie es dorthin kommt.
Beide Bilder machen deutlich: Führung in agilen Systemen bedeutet, Kontext zu setzen statt Inhalte zu bestimmen.
Vom Entscheider zum Möglichmacher
Ich erinnere mich an ein Gespräch mit einem erfahrenen Projektleiter. Er war sichtlich frustriert, als er sagte: „Früher habe ich entschieden – heute muss ich ständig moderieren. Wo bleibt denn da meine Verantwortung?“
Diese Perspektive ist verständlich. Aber sie greift zu kurz. Denn tatsächlich verschiebt sich die Verantwortung in agilen Organisationen – sie wird dezentralisiert, nicht delegiert. Sie wird sichtbar gemacht, statt im Bauch einer einzelnen Führungskraft zu liegen. Und sie wird gemeinsam getragen – in Rollen, in Routinen, in Artefakten.
Ein gutes Beispiel dafür ist die Scrum-Rolle des Product Owners: Er oder sie trägt die Verantwortung für das „Was“ – also für das Produktziel, den wirtschaftlichen Wert, die Priorisierung der Anforderungen. Aber nicht für das „Wie“. Das liegt beim Team.
Oder die Rolle des Scrum Masters bzw. Team Coaches: Sie oder er trägt die Verantwortung dafür, dass das Team arbeitsfähig bleibt – emotional, fachlich, sozial. Auch das ist Führung. Eine, die nicht direktiv, sondern entwicklungsorientiert wirkt.
Und auf der nächsten Ebene – z. B. als RTE oder STE – geht es darum, ganze Wertströme lernfähig zu machen. Auch hier ist Führung gefragt: in der Koordination, in der Entscheidung über Rahmenbedingungen, in der Pflege der übergreifenden Architektur.
Struktur statt Macht
Agile Organisationen funktionieren nicht durch Abwesenheit von Führung – sondern durch klare Strukturen für Verantwortung. Jeder weiß, wofür er oder sie verantwortlich ist – und wofür nicht. Diese Klarheit ist kein Nebenprodukt, sondern ein zentrales Designprinzip.
Dabei helfen Muster, die sich durch alle Ebenen ziehen:
- Backlogs als verbindliches Planungsinstrument
- Iterationen und Reviews als regelmäßige Feedbackschleifen
- Gemeinsame Planungs- und Retrospektivenformate
- Transparenz über Ziele, Fortschritt und Engpässe
Wer hier von „fehlender Führung“ spricht, verkennt die systemische Steuerungskraft dieser Elemente.
Führung passiert nicht mehr im Einzelgespräch hinter verschlossener Tür – sondern im Review, im Team Backlog Refinement, im gemeinsamen PI Planning. Dort, wo Teams mit Verantwortung ausgestattet werden – und diese auch tragen können.
Die Inseln der Stabilität
Einer der wichtigsten Sätze in meinem Vortrag war für mich:
„Teams sind Inseln der Stabilität.“
In einer sich permanent verändernden Umgebung – technologisch, organisatorisch, marktseitig – brauchen Menschen feste Bezugspunkte. Agile Teams sind genau solche Punkte. Aber nur, wenn man sie lässt.
Ein Team, das ständig neu zusammengesetzt wird, das zwischen Projekten hin- und hergeschoben wird, das keine Chance hat, sich aufeinander einzuspielen, wird niemals das leisten, was es leisten könnte.
Führung muss hier Schutzraum schaffen. Teams brauchen Zeit, um sich zu entwickeln. Um Vertrauen aufzubauen. Um Routinen zu etablieren. Um Autonomie zu leben.
Und das bedeutet ganz konkret:
- Teams nicht wie Ressourcen behandeln, die man beliebig verschiebt
- Klare Ziele definieren, die über einzelne Sprints hinausgehen
- Konflikte begleiten, nicht nur delegieren
- Entwicklung ermöglichen, auch durch Coaching und Feedback
Motivation ist mehr als Geld
Wenn ich über Motivation in agilen Organisationen spreche, greife ich gern auf Daniel Pinks Modell zurück:
Autonomy – Mastery – Purpose – und ich ergänze gern um Relation.
Denn Menschen wollen:
- Selbstbestimmt arbeiten – im Rahmen klarer Leitplanken
- Kompetent sein und besser werden – durch Übung, Feedback, Herausforderung
- Einen Sinn erkennen – warum tun wir das, wofür brennt der Kunde, was bewirken wir?
- Teil einer Gemeinschaft sein – gesehen, gehört, wertgeschätzt
Führung ist verantwortlich dafür, diese vier Elemente im Alltag zu ermöglichen. Nicht durch schöne Worte – sondern durch konkrete Gestaltung: von Formaten, von Feedbackkultur, von Entscheidungswegen.
Meine wichtigste Erkenntnis
Wenn ich einen zentralen Gedanken aus all meinen Erfahrungen ziehen müsste, dann wäre es dieser:
👉 Führung ist keine Position. Führung ist ein Verhalten.
Und dieses Verhalten ist nicht optional. Es ist systemrelevant – gerade in agilen Organisationen. Denn Selbstorganisation funktioniert nur, wenn der Rahmen klar ist. Wenn Rollen verstanden werden. Wenn Verantwortung dort liegt, wo sie gelebt werden kann. Und wenn das Ganze auf einem gemeinsamen Fundament ruht: dem Vertrauen.
Zum Schluss
Ich bin überzeugt:
Führung wird in der agilen Welt nicht weniger wichtig – sie wird anspruchsvoller. Und gleichzeitig kraftvoller. Denn sie verändert sich von einer Anweisungskraft zu einer Gestaltungskraft.
Wer bereit ist, diese Reise zu gehen – vom Entscheider zum Möglichmacher, vom Lenker zum Architekten – wird erleben, was moderne Führung bewirken kann: Verbundenheit, Entwicklung, Qualität und Wertschöpfung auf einer neuen Ebene.
Ich bin diesen Weg gegangen – und gehe ihn weiter. Mit Neugier, Respekt und tiefem Vertrauen in die Kraft gut gestalteter Zusammenarbeit.