Performance Improvement in einem agilen, automobilen Umfeld – Eine mehrdimensionale Betrachtung

Einleitung

Performance Improvement (PI), also die gezielte Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Personen, Teams und Organisationen, gewinnt im Kontext von Unternehmen, die sich in einem tiefgreifenden Wandel befinden, zunehmend an Bedeutung. Besonders im agilen, automobilen Umfeld, das geprägt ist von technologischen Umbrüchen, regulatorischen Anforderungen und einem Wandel der Unternehmenskultur, stellt sich die Frage, wie nachhaltige Leistungsverbesserungen realisiert werden können.

Dieser Beitrag beleuchtet das Thema aus verschiedenen Perspektiven: Er beginnt mit einer Einordnung des Begriffs „Performance Improvement“, beleuchtet die Rolle organisationaler Rahmenbedingungen und beschreibt zentrale Einflussfaktoren auf individueller und struktureller Ebene. Abschließend werden zentrale Gestaltungsprinzipien vorgestellt, um Performance Improvement als integralen Bestandteil der Organisationsentwicklung zu verankern.

1. Begriffsverständnis und Kontext von Performance Improvement

Der Begriff „Performance Improvement“ wird im Unternehmenskontext oftmals inflationär oder unklar verwendet. In seiner Essenz bezeichnet PI die gezielte und systematische Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Personen, Teams oder Organisationseinheiten. Dabei geht es nicht nur um Effizienzsteigerung im operativen Sinne, sondern auch um strategische Weiterentwicklung – etwa in Richtung höherer Wirksamkeit, Innovationsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit.

In agilen, automobilen Kontexten steht PI in engem Zusammenhang mit der Fähigkeit, unter dynamischen Bedingungen kontinuierlich zu lernen, Feedback zu integrieren und sich entlang neuer Anforderungen flexibel auszurichten. Dabei wird Leistungsfähigkeit zunehmend nicht nur als Output (z. B. Produktivität) verstanden, sondern als die Fähigkeit, relevant, resilient und verantwortungsbewusst zu handeln.

2. Organisationsrahmen und strukturelle Voraussetzungen

Performance Improvement kann nicht isoliert als individuelles Verhalten betrachtet werden – es ist immer auch Ausdruck organisationaler Strukturen, Kulturen und Zielbilder. In traditionellen Unternehmen, insbesondere solchen mit stark prozessorientierter und hierarchischer Ausrichtung wie in der Automobilindustrie, ist PI oft eingebettet in Effizienz- und Qualitätsprogramme. Diese fördern vor allem planbare und kontrollierbare Verbesserungen, z. B. durch Lean-Management, Six Sigma oder standardisierte Projektarbeit.

In agilen Organisationen hingegen verlagert sich der Fokus auf dezentrale Steuerung, Selbstorganisation und iteratives Lernen. Hier sind neue strukturelle Voraussetzungen gefragt:

Stabile, interdisziplinäre Teams mit klarer Zielorientierung und Entscheidungsfreiheit
Transparente Informationsflüsse und schnelle Feedbackzyklen
Psychologische Sicherheit als Grundlage für kritisches Denken, Fehlerlernen und Innovation
Ein unterstützendes Führungsverständnis, das Entwicklung ermöglicht statt kontrolliert

Organisationen, die Performance Improvement fördern wollen, müssen also die strukturellen Bedingungen dafür schaffen – nicht nur auf Prozessebene, sondern insbesondere im Bereich Kultur, Führung und Zusammenarbeit.

3. Der Mensch im Mittelpunkt: Individuelle Leistungsfähigkeit verstehen

Individuelle Leistung wird häufig auf Kompetenzen, Motivation oder Belastbarkeit reduziert. Doch nachhaltige Leistungsfähigkeit entsteht in der Wechselwirkung zwischen Person und Umfeld. Dabei spielen insbesondere folgende Aspekte eine Rolle:

Sinn und Bedeutung: Menschen leisten mehr, wenn sie den Zweck ihres Tuns erkennen und sich mit den Zielen identifizieren können.
Selbstwirksamkeit und Gestaltungsfreiraum: Die Erfahrung, wirksam zu sein und Einfluss auf das eigene Arbeitsumfeld nehmen zu können, stärkt Motivation und Innovationskraft.
Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten: Leistungsfähigkeit entfaltet sich dort, wo Entwicklung möglich, gewollt und systematisch unterstützt wird.
Balance und Gesundheit: Dauerhafte Leistungsfähigkeit braucht Erholung, Selbstfürsorge und realistische Anforderungen – besonders in Kontexten mit hoher Komplexität und Unsicherheit.

Diese Sichtweise verdeutlicht: PI ist keine individuelle Bringschuld, sondern ein Zusammenspiel aus persönlicher Haltung, organisationalem Rahmen und strukturellen Angeboten.

4. Performance in agilen, automobilen Kontexten: Spezifische Herausforderungen

Die Automobilindustrie befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel. Elektrifizierung, Digitalisierung, neue Mobilitätskonzepte und veränderte Kundenanforderungen stellen Unternehmen vor enorme Herausforderungen. Hinzu kommen neue regulatorische Anforderungen, verschärfter Wettbewerb und der Übergang von klassischen zu agilen Arbeitsweisen.

In diesem Spannungsfeld entstehen spezifische Anforderungen an PI:

Technologische Exzellenz und Geschwindigkeit: Teams müssen technologisch up to date sein und gleichzeitig schnell in der Umsetzung – eine Herausforderung bei begrenzten Ressourcen.
Cross-funktionale Zusammenarbeit: Die Komplexität moderner Produkte erfordert die Zusammenarbeit über Disziplin- und Bereichsgrenzen hinweg.
Agilität unter Rahmenbedingungen: Auch agile Teams agieren nicht im luftleeren Raum, sondern unter Einhaltung von Normen (z. B. ASPICE, ISO 26262) – ein Balanceakt zwischen Flexibilität und Compliance.
Veränderte Führungsrollen: Führung wird zunehmend als Ermöglichung von Performance verstanden – nicht mehr als Steuerung im klassischen Sinne.

Diese Herausforderungen zeigen: PI muss hier systemisch gedacht und gestaltet werden – nicht als Leistungssteigerung im Sinne von „mehr Output“, sondern als Fähigkeit zur Anpassung, Innovation und Integration.

5. Strategien und Prinzipien für nachhaltiges Performance Improvement

Aus den bisherigen Überlegungen lassen sich zentrale Gestaltungsprinzipien für PI in komplexen, agilen Systemen ableiten:

a) Systemisch denken statt eindimensional steuern

PI entsteht nicht durch Einzelmaßnahmen, sondern durch die Ausrichtung des gesamten Systems. Das bedeutet: Kultur, Struktur, Prozesse und Menschen müssen zusammenspielen. Einzelne Initiativen – z. B. Trainings oder Bonusprogramme – sind nur wirksam, wenn sie Teil eines konsistenten Gesamtrahmens sind.

b) Führung als Entwicklungsarchitekt

Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle. Nicht als Treiber kurzfristiger Leistung, sondern als Architekten von Entwicklungsräumen. Ihre Aufgabe: Bedingungen schaffen, in denen Teams Verantwortung übernehmen, lernen und innovativ arbeiten können.

c) Lernen ermöglichen – auf allen Ebenen

PI ist untrennbar mit Lernen verbunden. Organisationen müssen Räume schaffen, in denen experimentiert, reflektiert und Wissen geteilt werden kann – sowohl auf operativer als auch auf strategischer Ebene. Formate wie Retrospektiven, kollegiale Fallberatung oder Peer-Coaching werden dabei ebenso wichtig wie systematische Kompetenzentwicklung.

d) Transparenz, Feedback und Dialog etablieren

Leistung braucht Orientierung – und diese entsteht durch klare Ziele, kontinuierliches Feedback und echte Dialoge. Nicht im Sinne klassischer Zielvereinbarungen, sondern als gemeinsamer Reflexionsprozess über Wirkung, Prioritäten und Weiterentwicklung.

e) Sinnstiftung und Identifikation fördern

In Zeiten von Wandel, Unsicherheit und Orientierungslosigkeit ist Sinn ein zentraler Motivator. PI entfaltet sich besonders dann, wenn Menschen sich mit dem „Warum“ ihrer Arbeit identifizieren – und wenn sie erkennen, dass ihr Handeln Wirkung entfaltet.

6. Hinweise und Schlüsselelemente

Ich habe in den letzten Jahren viele agile Organisationen gesehen – und noch mehr gut gemeinte Retrospektiven.
Aber oft blieb etwas auf der Strecke: die systematische Wirkung.

Verbesserung ist kein Selbstläufer.
Sie braucht Klarheit. Verantwortung. Und Zusammenarbeit über alle Ebenen hinweg.
Was ich daraus gemacht habe? Ein System. Ein Bild. Ein Muster – das ich gern teile.

Vom Scrum Master bis zum Solution Train Engineer: Drei Ebenen, eine Perspektive

Wenn ich über Performance spreche, meine ich nicht nur Geschwindigkeit.
Ich meine:

Technische Leistungsfähigkeit
Prozessklarheit
Zwischenmenschliche Kompetenz
Lernfähigkeit auf Team-, Train- und Lösungsebene

Diese Verantwortung liegt nicht bei einer Person, sondern ist verteilt:

Scrum Master / Team Engineer (Team-Ebene)
Release Train Engineer (Programm-Ebene)
Solution Train Engineer (Lösungs-/Systemebene)

Sie alle tragen die Verantwortung für die Gestaltung der Umgebung, in der Performance und Lernen möglich werden.

Die Kraft des Magic Triangle – auf allen Ebenen

Ob im Team oder auf Programmebene:
Die Rollen Product Owner, Scrum Master und Developer bilden ein „magisches Dreieck“.

Der PO verantwortet den Produktwert
Der Scrum Master den Performancewert
Die Developer die Umsetzung

Dieses Muster lässt sich auf jede Ebene skalieren – mit Chief POs, RTEs, STEs.
Was bleibt, ist das Prinzip:
💡 Unterschiedliche Perspektiven, gemeinsame Verantwortung.

Retrospektiven: Die unterschätzte Kraft

Alle zwei Wochen eine Retrospektive. Klingt routiniert.
Aber: Richtig gemacht, ist sie das zentrale Lerninstrument.

Ich nutze dafür 5 Dimensionen:

Performance – z. B. durch einen Happiness Index
Reflexion – Was lief gut, was nicht?
Vertiefung – Kontext, Ursachen, alternative Sichtweisen
Fokus – Priorisierung auf max. 2–3 Verbesserungen
Nachhaltigkeit – In der nächsten Retro: Hat es gewirkt?

Und ich empfehle:
➡️ Alle 3–6 Monate: eine Langzeit-Retrospektive.
➡️ Alternierende Formate wie World Café, Lean Coffee oder Open Space, je nach Zielgruppe und Gruppengröße.

Von Impediment bis Umsetzung – so wird Verbesserung systemisch

Ein zentrales Element in meinem Modell: Impediments sind echte Backlog-Elemente.
Nicht als Notizen, sondern als bewertete, geplante und getrackte Aufgaben.

Und sie steigen systematisch durch die Organisation:

Team erkennt Problem → Scrum Master dokumentiert → Community of Practice (CoP) diskutiert → RTE koordiniert → Chapter findet Lösung → Einführung durch Enabler Tasks im Produkt-Backlog

Der Schlüssel?
➡️ Zusammenarbeit zwischen Performance-Verantwortlichen und Chapter-Organisationen
➡️ Fokus auf Flexibilität durch Beobachtung, Effizienz durch Standardisierung

Kontext schlägt Kopie – Warum blinde Übernahmen nicht funktionieren

Ein Aspekt liegt mir besonders am Herzen:
Nicht jede Lösung passt überall.

Wenn ein Team ein Problem gelöst hat, heißt das nicht, dass ein anderes Team die Lösung einfach übernehmen kann.
Warum?
👉 Weil der Kontext unterschiedlich ist.
Deshalb:

Lösungen übertragen = ja
Aber nur mit Kontextverständnis, Adaption und Reflexion
Keine 1:1-Kopien, sondern 1:1-Lernprozesse

Vom Bottom-Up zur Vision – Triple-Loop-Learning

Verbesserung ist mehr als „mal was ändern“.
Es braucht Feedback-Schleifen:

Team-Level: „Tun wir das Richtige?“
Train-Level: „Wo braucht es Koordination?“
Solution-Level: „Was ist der Rahmen, das Ziel, der Fokus?“

Der Solution Train Engineer gibt dabei Orientierung – durch Leitplanken und Prioritäten, nicht durch Kontrolle.
Denn:
➡️ Führung heißt nicht, alles zu wissen – sondern den Kontext zu setzen, in dem andere wirksam werden können.

Fazit: Performance Improvement als kulturelle und strukturelle Entwicklungsaufgabe

Performance Improvement in agilen, automobilen Kontexten ist weit mehr als die Optimierung von Effizienz oder Produktivität. Es ist Ausdruck einer Haltung, einer Organisationskultur und eines Verständnisses von Leistung, das auf Entwicklung, Sinnhaftigkeit und systemischer Wirksamkeit basiert.

Damit PI nicht zur leeren Floskel verkommt, braucht es Mut zur Reflexion, Bereitschaft zur Veränderung und die Gestaltung förderlicher Rahmenbedingungen. Unternehmen, die Performance nicht nur messen, sondern ganzheitlich ermöglichen wollen, investieren in Menschen, Strukturen und Prozesse – und damit in ihre Zukunftsfähigkeit in einer sich wandelnden Welt.

Performance entsteht nicht durch Druck, sondern durch systemische Klarheit

Für mich ist Performance kein Zufallsprodukt.
Sie entsteht, wenn Verantwortlichkeiten klar, Zusammenarbeit lebendig und Feedbackzyklen ernst gemeint sind.

Dafür braucht es:

Räume für Reflexion
Formate für Austausch
Rollen mit Haltung
Und eine Organisation, die Veränderung wirklich will

Dann wird kontinuierliche Verbesserung nicht zum Buzzword – sondern zur Realität.