FrankSazama… wenn ich unsere bisherige Argumentation in den BANI Kontext übertrage, das erste Fazit „…aber herausfordernd, wenn kurzfristige Marktdynamik entscheidend ist“ nutze, dann scheint eine Genossenschaft auf den ersten Blick weniger geeignet als Vorbild für eine Organisation.
Es sei denn, wir finden Lösungen für die Beschleunigung der Entscheidungsfindung um, wenn notwendig, auch auf kurzfristige Veränderungen in der Umwelt oder in den Rahmenbedingungen reagieren zu können – wir müssen ggf. unterschiede im Prozess machen zwischen operativen, strategischen und visionären Entscheidungen. Dieses bedingt nach meiner Ansicht auch, über die internen Strukturen (sowohl Aufbau- als auch Ablaufstruktur) und vor allem die Kommunikation nachzudenken und sie entsprechend modern und für einen BANI-Kontext passend zu gestalten. Da stellt sich für mich sofort die Frage nach dem „wie könnte das aussehen?“
Sehr gute Überlegung! Eine klassische eG hat strukturelle Herausforderungen, wenn es um schnelle Entscheidungsprozesse in einem BANI-Umfeld geht. Das bedeutet, dass wir über neue Entscheidungs- und Organisationsmechanismen nachdenken müssen, um Agilität mit Mitbestimmung zu verbinden.
Hier sind vier zentrale Hebel, um eine eG BANI-fähig zu machen:
1) Unterschiedliche Entscheidungsprozesse für operative, strategische & visionäre Themen
Nicht jede Entscheidung braucht den gleichen Beteiligungsgrad oder die gleiche Tiefe der Diskussion. Eine mögliche Lösung:
✅ Operative Entscheidungen (schnelle Marktreaktionen, Anpassungen)
➡ Delegation an autonome Teams oder klare Rollenverantwortung
➡ Entscheidungen innerhalb definierter Leitplanken ohne langwierige Abstimmungen
✅ Strategische Entscheidungen (neue Geschäftsfelder, Partnerschaften)
➡ Schnelle Abstimmung in kleinen Entscheidungskreisen (z. B. gewählte Vertreter oder Rollen nach Expertise)
➡ Nutzung von soziokratischen Entscheidungsmodellen (z. B. Konsent-Prinzip: „Kein schwerer Einwand“ statt volle Zustimmung)
✅ Visionäre Entscheidungen (Langfristige Ausrichtung, Werte & Prinzipien)
➡ Breite Mitgliederbeteiligung mit strukturierten Feedback- und Diskussionsformaten
➡ Langfristig stabil, aber mit flexiblen Ableitungen für operative Umsetzung
👉 Fazit: Je operativer die Entscheidung, desto mehr Autonomie & Geschwindigkeit. Je strategischer oder visionärer, desto mehr Partizipation.
2) Strukturelle Anpassungen: Aufbau- und Ablauforganisation modernisieren
Klassische eGs sind oft träger, weil sie keine klaren, flexiblen Strukturen für dynamische Umfelder haben. Ideen für eine BANI-taugliche Struktur:
✅ Kreisorganisation nach Soziokratie oder Holacracy
➡ Entscheidungen fallen dort, wo die Expertise ist, nicht nur an der Spitze
➡ Unterschiedliche Kreise für Strategie, Marktanpassung, operative Umsetzung
➡ Vertreter*innen aus Kreisen stellen sicher, dass Infos fließen
✅ Hybride Struktur: Kombination aus Selbstorganisation & gewählten Gremien
➡ Agile Teams für operative Flexibilität (z. B. Marktreaktionsteams, die spontan gebildet werden können)
➡ Strategischer Rat für langfristige Fragen (gewählte Vertreter mit rotierenden Rollen)
✅ Netzwerkorganisation statt klassischer Hierarchie
➡ Dezentrale Verantwortungsbereiche mit klaren Leitplanken
➡ Teams haben Handlungsautonomie innerhalb eines vereinbarten Rahmens
👉 Fazit: Weniger zentrale Kontrolle, mehr dezentrale Verantwortung, aber mit klaren Koordinationsmechanismen.
3) Kommunikationsstruktur für einen BANI-Kontext anpassen
Ein zentrales Problem klassischer eGs ist die langsame oder unklare Kommunikation. In einem BANI-Umfeld müssen wir Kommunikation modernisieren:
✅ Transparenz & Echtzeit-Information
➡ Offene digitale Plattformen für alle Mitglieder (z. B. Decision Boards, asynchrone Updates)
➡ Echtzeit-Reports über Geschäftskennzahlen & Marktentwicklungen
➡ Automatische Entscheidungsprotokolle, die für alle zugänglich sind
✅ Schnelle Feedback- & Abstimmungsmechanismen
➡ Konsent statt Konsens (Minderheitsmeinungen werden gehört, aber keine endlosen Debatten)
➡ Online-Tools für Blitzumfragen & iterative Abstimmungen
➡ Delegierte Entscheidungskompetenz mit klaren Feedback-Schleifen
✅ Rollenbasierte Kommunikation
➡ Nicht alle müssen immer alles wissen – Fokus auf relevante Infos für relevante Rollen
➡ Klare Eskalationsmechanismen für schnelle Marktentscheidungen
👉 Fazit: Schnelle, transparente, digitale und rollenbasierte Kommunikation ist essenziell.
4) Anpassung der Entscheidungs- & Beteiligungsprozesse für BANI
Eine Genossenschaft kann nur agil sein, wenn ihre Entscheidungsmechanismen Geschwindigkeit mit Beteiligung kombinieren. Ideen:
✅ Dynamische Delegation
➡ Statt große Mitgliederversammlungen für jede Entscheidung gibt es vertikale Delegation:
➡ Mitglieder wählen Themenbotschafter, die in bestimmten Bereichen mit voller Verantwortung entscheiden können
✅ Experimentierkultur & schnelle Iterationen
➡ Statt starre Entscheidungen: Test & Learn-Ansatz (z. B. neue Geschäftsmodelle erstmal in kleinen Experimenten validieren)
➡ Entscheidungen haben eingebaute Review-Punkte zur Anpassung
✅ „Just-in-Time“-Mitbestimmung
➡ Nicht alle Entscheidungen müssen immer von allen getroffen werden
➡ Ad-hoc-Entscheidungskreise für schnelle Marktreaktionen
👉 Fazit: Ein Mix aus Delegation, iterativen Anpassungen & flexibler Beteiligung ermöglicht schnelle Entscheidungen.
Zusammenfassung: Wie könnte eine BANI-taugliche eG aussehen?
🔹 Operative, strategische & visionäre Entscheidungen klar trennen → Geschwindigkeit ohne Kontrollverlust
🔹 Aufbau- & Ablauforganisation dezentralisieren → Autonome Teams, Soziokratie/Holacracy
🔹 Kommunikation digital & transparent gestalten → Echtzeit-Infos, Feedback-Systeme, rollenbasierte Kommunikation
🔹 Entscheidungsmechanismen agiler machen → Konsent-Prinzip, dynamische Delegation, Experimentierkultur
➡ Ergebnis: Eine schnell reagierende, aber mitbestimmte Genossenschaft mit einer flexiblen, transparenten Struktur.